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| 中小企業信息化從供應鏈管理入手 |
| 發布時間：2009-3-18 | 瀏覽次數：2100 |
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中小企業鑒于資金和人員的問題，選擇對自己最有用的軟件，建立基本覆蓋公司的信息點網絡，建立統一的信息技術平臺和數據中心，分階段逐步實現信息化建設，應是最佳的方案。而信息化的目標應定位為“有效監管企業物流”，把實施的重點放在企業內部的物流（內部供應鏈）——進銷存管理方面，這是企業管理中較為復雜的部分，也是較為容易為公司創造效益的部分。
企業信息化中的結果知識和過程知識轉移
在我國數量眾多的企業中，中小企業占了絕大多數。這些企業也不可避免地要加入國際化企業的競爭行列，而實現企業信息化是參與挑戰的必要條件。但是中小企業的多樣性及其靈活多變的經營方式，加上相關投入量的限制，使得很多中小企業沒有進行信息化建設。而實施了信息化建設的很多企業在此過程中也存在諸多問題，效果并不明顯。分析其中關鍵，大致可以歸納為相關的十點：環境、觀念、基礎管理、人才、團隊、資金、目標、需求、選型、實施。其中選型問題是極為重要的。
實際上大部分中小企業并非真正需要ERP，他們需要的只是能解決進銷存管理、財務管理等的基礎軟件。因此，中小企業鑒于資金和人員的問題，最好先選用進銷存管理軟件，解決最大的問題，掌握企業的物資脈搏；而且船小好調頭，有效降低了實施失敗風險。
來看一則寓言故事：縫紉師有兩名學徒。滿師前他取出同是三尺見方的兩塊布料，要徒弟各為他裁一件衣服。師兄接布，思忖道：“只須照‘量體裁衣’的師訓辦，肯定萬無一失。”于是，他細心地替師傅量了衣長、袖長、肩闊……自去裁剪了。師弟把布比了比，眉頭皺了皺，旋即也給師傅量了一下，不過，只量了衣長和胸圍，便裁剪起來。不多時，師弟交出了一件合體的馬甲；師兄卻哭喪著臉，手中提著兩只袖子及一些碎布。
如果企業也只有“3尺布”，您會如何做信息化呢？
明確條件：環境、需求、目標
對于師傅而言，首先要把相關問題理清：師傅到底需要什么？這要看師傅的具體情況而定。比如，如果實在是連肚子還填不飽，那就不要勒緊褲腰帶、打腫臉充胖子了，賣布買米更重要。
系統選型成功的三要素是：環境要求、目標合理、需求推動。信息化是中小企業迎接新經濟的挑戰、大幅提高運作效率、降低運營成本、把握新的商業機會的必由之路。當然，在很多領導眼里，信息化并不是主要著重的，因為中小型企業主要面臨的是增強競爭力的問題，解決生存和發展的問題，在生產設備改進、工藝改進上加大投入。于是，對于企業信息化系統，就有領導問能否把銷量提高30％——其實這是很難的。在企業信息化的過程中，存在著諸多的結果知識和過程知識的轉移，任何一個企業信息化系統在短期內，除了能幫助培養和轉變員工觀念外，收益一般為負。至于長期利益，則為效率的提高與成本的降低，同時更根本的一條是企業管理會產生根本性的變化，走上結構化的自我優化之路。因此，中小企業在保留靈活的彈性運作的前提下，既要加強內部培訓，強化內部管理“系統化”程度，盡力降低管理的不確定性和隨意性。最好的辦法是將管理信息化，這樣，不但可達到管理系統化的目的，而且可培訓出執行力強復合性高的干部，一舉多得。
因此，不論在國際還是國內，大型企業實施ERP系統一般都是爭取在物資、營銷、財務系統方面有所突破，然后在生產計劃和設備方面進一步完善；而中小企業管理信息化的目標應定位于“有效監管企業物流”，把實施的重點放在企業內部的物流（內部供應鏈）——進銷存管理。這能夠最大限度、最快速地為企業帶來效益，同時也為將來的ERP整體上馬做好基礎準備。
抓住關鍵：產品、顧問、方案
另外，師傅要知道徒弟到底最善于做什么，尋找問題和分析問題的技能如何，在做的過程中是否能及時與師傅溝通，并不斷地接受師傅的意見。
中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。但限于規模，中小企業內部專業分工不細，一般一人“身兼數職”；內部管理水平由于中小企業最重“機動”彈性，要快速應對市場變化，對內部工作制度化、系統化程度不足，系統的精確度與完整性較差，管理方法受資深干部主觀經驗影響大；不同行業的企業之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了中小企業信息化的難度。
因此，企業在選型時，對于軟件廠商的產品，首先要考慮的是行業特征：企業是處于哪個行業？生產形式是離散式還是流程式？其次是企業特征：供應鏈中定位——供應商、配套廠商、渠道、零售？是集中式管理還是分布式管理？如果采用從針對大型企業的ERP軟件延伸出的中小企業版本，有可能并不是很適用。
對于功能，不同的企業千差萬別，中小企業應用部署ERP的基本需求是：1.財務管理是企業經營的目標核心，信息化可以從最基本的財務管理系統開始，而且我國財務軟件目前已經非常成熟，實施風險最小；2.業務運作是企業經營的行為核心，是實現財務目標的必備依托，可以分為兩步走——第一步實現內部供應鏈，即傳統的進銷存，加強物流監控，第二步實現生產管理或者分銷管理，建立完整的由內至外的供應鏈，實現全面的企業管理。
在實施過程中，用戶的需求不是一成不變的，而是逐步挖掘、加深細化的，同時隨著項目的展開和用戶管理理念的提高，需求會不斷完善。而且由于中小企業所處發展階段的特殊性，由于長期迫于生存的壓力，企業一切以顧客和市場為中心，這樣做的本質是單純以獲取資金為中心，并不是真正意義上的市場導向。企業的全體成員只是重視成果，而不重視過程；只重視所得，而不重視成本。因此，需求可能是偏離的、歪曲的、歧義的，甚至是錯誤的，因此，需要有經驗的顧問進行深入需求分析，和企業一起商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施。在對企業不斷提出的新的需求進行分析整理時，要注意不能一味追求實現新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，很多企業的失敗就是這種被動局面。因此，具有經驗的顧問和項目經理是十分重要的。
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